案例信息：21期连锁3组、指导老师王金山、项目客户；

案例类别：人合型销售公司，连锁股改，超额身股；

案例简介：公司业绩下滑严重，引入股改，但老板夫妇纠结于基数，导致股改效果不佳。

    一、企业简介

    Z环保科技公司创始于1998年，主要从事水处理产品的批发和零售，是全国最早一批从事相关产品销售的公司之一，现已形成覆盖全国的销售网络，成为业内标杆型企业。

    作为水处理产品的销售公司，Z公司是典型的人合型企业，人的积极性直接影响公司的经营情况。最近几年，由于新开门店的增加，超出了老板亲自管理所能覆盖的范围，公司发展出现瓶颈，门店业绩下滑。在这种情况下，公司老板于2011年2月和10月先后两次参加了郭凡生股权激励方案班，在形成了自己的方案的同时，也向书院提出了参与股权激励365帮扶计划的要求。

    二、调研发现

    书院项目组2011年11月初赶赴公司，对公司的具体经营管理情况进行详细的调研。项目组先后走访所有门店，访谈副店长以上的公司经营管理人员35人，形成详尽的调研报告。项目组调研发现的问题主要有以下几点：

    1、从2011年7月份开始，公司销售业绩出现严重下滑局面：下半年月平均销售额比上半年月平均销售额下滑近50%。截至2011年底，公司所属门店大多处于亏损状态，公司的经营形势不容乐观。

    2、盲目正规化，公司总部人员较往年同期大幅增加，公司总部设置有5大中心，多达15个部门。其中，财务中心和行政中心等许多部门出现人浮于事的情况，总部人员的激增是造成公司业绩下滑的重要原因。

    3、激励制度难以调动员工的积极性。公司实行业内普遍采用的销售提成制度，其中零售提成比例为2%，批发提成比例为1%，在业内处于中等水平，没有明显的竞争力，员工的工作积极性也很一般。

    4、公司财务管理水平偏低，每月报表要到15号甚至更晚才能出具，这对一个销售型企业来说是非常严重的短板，严重影响公司对市场行情的把握能力。

    三、股改配套调整

    针对公司以上存在的问题，项目组认为必须先进行调整，理顺公司的管理关系，股改才能见到实效。

    1、实行“精兵简政”，解决公司的臃员问题。将5大中心撤销，建立老板直接领导下的部门制，并进一步对业务类似的部门进行合并。经过调整，总部部门数由15个变为8个，相关人员也进行调岗和裁减，公司的管理效率明显提高。

    2、理顺公司财务，确定合理的激励基数。为提高公司的财务支持能力，配合股改基数的核算和方案的制定，郭总亲自与公司财务经理进行详细沟通，确认公司财务部必须每月8日前出具上月财务报表，配合老板进行经营分析会议。

    关于此次沟通，还有一个小插曲：该财务经理习惯在公司以专业人员自居，与老板沟通财务情况时总是喜欢用一些诸如名义收入、实际收入之类的术语，使老板每次谈到公司财务时就表示“头大”。在与郭总沟通的一开始，这位财务经理还是如此，被郭总当场叫停，郭总清楚地告诉他：“不要谈什么名义收入，你就告诉我们实际销售收入，名义收入是你们财务人员用的，你在跟老板沟通，就告诉对老板有用的就可以了。”此后，该财务经理才比较配合地提供了公司实际的财务状况分析，协助项目组完成了股改基数的核算、确认。老板说：“这还是公司财务部第一次保证在8号前拿出财务报表呐。”

    四、股改方案

    在上述工作完成后，项目组重新制定了详细的股改方案：

    1、根据公司的业务特点，将公司的各利润中心划分为零售和批发两大类，在公司原有的薪酬体系不变的情况下，对两类业务的核心管理团队，分别进行激励；

    2、由于零售部分又包含门店和电子商务等部门，为避免“大锅饭”现象的发生，将零售业务进一步细化，以每个门店或部门为利润中心，设定利润基数，对利润中心团队实施超额大比例分红，团队分红占六成；由于公司销售下滑严重，门店多处于亏损状态，因此，门店基数定为零，两年不变，以实现尽快扭亏。由于公司的店面均为租赁，公司资金压力较大，项目组进一步建议，如果签约股改的门店一年内不能扭亏，则应考虑撤店，以保证公司现金流的安全。

    3、对于批发业务，改变原来的两大区制，以省区为单位，以2011年该省区利润为股改利润基数，两年不变，对省区销售团队实施超额大比例分红，团队分红占六成。

    五、股改效果

    董事长和太太对以上方案均表示同意，为了让员工感觉到公司的新年新气象，公司于2012年1月3日顺利完成股改签约。落地签约后，公司累计裁减冗员近70人，消除了人浮于事的情况，尤其是董事长将始终没有改观的财务经理更换的举措，更使公司面貌为之一新，被激励对象均摩拳擦掌，跃跃欲试。

    然而，事情并没有那么简单。我们把时间拨快到2013年初，根据财务报表显示，公司2012年的总体业绩没有达到预期效果，利润比去年下降约60万元。门店零售业务由于始终没有好转，现已全部撤销。作为公司重头的批发业务，业绩同样糟糕。绝大多数省区均未完成股改基数，尤其是上海、江苏等重点省区业绩下滑严重，上海下滑接近90%，江苏、山东也都下滑约50%。

    更严重的是，上海、江苏、山东等重点省区负责人均已离职，同时，为避免高层分歧，董事长现已兼任总经理，太太转而负责公司采购。公司元气大伤，因为核心人才的流失给公司造成的损失是难以准确量化的。

    是什么原因造成Z公司的股改“高开低走”，业绩的下滑如此严重？股改签约后公司到底发生了什么，导致公司核心人才的流失？

    六、股改总结

    根据项目组后续的跟踪了解，股改签约完成后，董事长认为股改后公司业绩将有大幅度的增涨，同时，预计2012年水处理产品销售的市场形势将优于2011年，为进一步提升公司的效益，遂决定从2012年起调整经销商返利政策，提高经销商获得返利的门槛。董事长虽觉得不妥，但并未坚持。此项政策推出后遭到各地经销商，尤其是上海、江苏等地较大的经销商的集体抵制，公司批发业务几乎停滞。夫妻二人经过一番争吵后不得不重新调整相关政策，但仍造成公司2012年第一季度的业绩几乎为零。这一事件加重了夫妻二人在具体经营管理方面的分歧，也极大地打击了公司的士气。

    不仅如此，在最关键的股改基数方面，董事长和他太太也犹豫了,股改的脚步停了下来。